阿迪达斯一个近百年历史的运动品牌，自从上世纪二十年代诞生，始终以“领跑者”的姿态伫立于世界体育用品的品牌阵营，且不断享受着接踵而来的成功喜悦。也就是这样一个优秀的运动品牌不仅为世界体育事业做出杰出贡献，同时在他的创新与引导下，世界体育产业经济及体育用品行业发展才呈现出更多的精彩。但自上世纪七十年代开始，在美国跑步运动热潮中被新生对手耐克严重挫败后，这种关乎品牌命运的“失落”一直陪伴其走过数十年的艰辛历程，并被营销界人士整理成经典失败案例摆在教学的课堂。
  
   然而，在中国体育产业高速发展的今天。阿迪达斯开始从以往的失落中挣脱出来，并在德国式的严谨、沉稳与冷静中进行全面的战略转型，以期望从中国市场的快速取胜中赢回以往的那份尊贵荣誉。
              
“领跑者”的荣誉与衰退

  阿迪达斯的品牌创始人是阿迪•达斯勒，达斯勒是个制鞋匠，还是一位痴迷的业余田径运动员。他从1926年开始经商，当时他家里开了家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年由于达斯勒兄弟产生家庭矛盾，达斯勒公司一分为二。其中一家叫彪马的公司归阿迪•达斯勒的兄弟，另一家就是现在的阿迪达斯。
 
1）历史中的高尚荣誉
   
   阿迪•达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔•耐特对于耐克一样，但他的影响始终超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“给予运动员们最好的”成为公司的口号。
   从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。阿迪•达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的专利。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋……特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
   尤其在达斯勒家族中，阿迪-达斯勒的长子霍斯特•达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。

    1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。

2）历史中的悲惨命运

   上世纪80年代前，阿迪达斯在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项当时的调查曾分析：一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。然而进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机，最终大获成功。
   这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。
   这其中也有些“自傲”的成分。阿迪达斯的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。虽然他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反映很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
   阿迪达斯最后还是注意到跑步健身运动的热潮。但当他姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。此外，阿迪达斯的营销计划仍沿用70年代的模式，而耐克已经创造和革新了许多使用的方法。阿迪达斯出现了品牌问题是不奇怪的，尤其是年轻人认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但不时髦。
   在此期间，耐克开始成为行业的主导者，市场占有率为33%，两年后达到50%。与耐克相反是，阿迪达斯的市场占有率急速下降。
当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。1978年阿迪•达斯勒去世后，阿迪达斯失去技术创新的主要动力，1985年霍斯特•达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德•塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
   这是阿迪达斯历史上最惨痛的一幕。1988年到1992年，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，同期耐克的年销售额从17亿增长至34亿美元。70年代阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3%。1991到1992年，在德国，阿迪达斯最主要的欧洲市场，市场份额从40%降到34%，而耐克从14%增长至18%。同时耐克在欧洲的销量上升了38%，阿迪达斯则下降了差不多20%，公司损失一亿美元，一直到1993年后才略有改善。

防守中国二十年到强攻战略转型
 
1）防守中国市场二十年
  
  阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽人意（能够产生销售利润也是近年的事情）。一个值得注意的细节是：甚至连来自中国本土品牌李宁都更加愿意宣称自己的主要竞争对手是耐克，而非阿迪达斯。
   究其根源，这主要还是取决于阿迪达斯在中国的二十年发展心态，即还是保持一种观望与探索中国市场的发展态度，且在耐克品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守。这或许与阿迪达斯上世纪八十年代落败耐克的事件有关，但最终降低了阿迪达斯在中国市场的反映能力及品牌互动沟通能力，从而不能更深入地为市场竞争服务。
   进入中国之初，阿迪达斯品牌定位及网络建设思路与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他不能够象耐克一样，快速赢得市场主动权，做到市场占有率的迅速提高及利润的高额增长。毫无疑问，中国快速发展的经济环境，更会欢迎耐克这样善于“制造生意机会”的市场挑战者。
   尤其作为耐克在同一时期进入中国市场的阿迪达斯品牌，市场占有率不仅远远不如耐克，其过于沉稳与冷静的“贵族”风格，更让消费者总感觉“高高在于”“可望而不可及”，缺少一种必要的消费亲和力。然而，耐克却能依托不断更新的叛逆化产品主题及牛仔式品牌形象深入影响与感动中国年轻的消费者（譬如：耐克“数码人”成为中国消费者最喜爱的时代符号之一）。同时众多新盛本土品牌均跟进耐克模式，在“牛仔们”的千军万马面前，更增加了阿迪达斯这一“贵族”的孤独感与减少了阿迪达斯的市场竞争力。
   以上是阿迪达斯失落中国市场的主要因素。当然，阿迪达斯在中国能够坚持近二十年的市场防守，也源于中国当时特殊的市场环境。阿迪达斯品牌在全球市场定位于高端市场，其每双运动鞋一般定价均在近千元，甚至千元以上，对于中国普通消费者而言，只是一种奢望。毕竟对于并非整体发达的中国经济环境，还不允许中国人都能够掏出一把人民币去买阿迪达斯的产品（耐克曾经将产品价格降到大众价位，意图扩大市场竞争份额，最终未能成功。中国本土品牌低价策略恰恰迎合了中国消费者）。
   同时，阿迪达斯的终端网络以特级城市及一级城市为主，在特级市场及一级市场，阿迪达斯的产品销售空间十分有限，这除了和还无法买得起或认为没有必要购买这种产品的消费者外，城市人口消费能力也是一个重要原因。

2）防守后的强攻战略

   阿迪达斯不再拥有体育用品行业的“第一领跑者”地位，已成不争之事实。从其坚实的品牌基础、产品研发能力及市场运作能力来看，阿迪达斯也不应该始终与耐克存在如此之大的距离。在体育用品市场快速发展的竞争面前，阿迪达斯如果不能够化悲痛为动力，不能够拉近与耐克这一对手的竞争距离，其现有市场地位或许即将不保，同时新盛起来的中国本土品牌及部分国际品牌也开始成为阿迪达斯另一路隐形杀手。
   加之进入二十一世纪的中国体育产业经济已得到迅猛发展，中国已成为众多国际品牌市场增长速度最快的市场区域，这种十分现实且具极大发展空间的市场环境已容不得阿迪达斯继续失落与沉沦，阿迪达斯只有主动接受挑战，才可赢回品牌生机。
   对此，2003年阿迪达斯建立在原有市场基础上，正式成立新公司统一管理整个华语地区市场工作。当时，阿迪达斯将中国大陆、香港及台湾地区三大分支机构合并大中华区推广机构，并将其看待成为阿迪达斯全球发展的战略方式之一，也是阿迪达斯开始实现强攻战略制定的重要信号。
   阿迪达斯的总体思路是：旨在充分利用亚太地区的发展机遇，促进华语地区市场的优势互补，加速这一全球性品牌在亚太区的发展。将中国区纳入全球战略的重要核心，改变以往过于保守的做法，从战略防守转向战略主动，且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中，扩大市场占有率及品牌渗透率，彻底改变上线品牌耐克的正面攻击及下线品牌的侧面影响，从而以中国华语区为未来发展核心区域带动亚太区域甚至全球发展。
   阿迪达斯之所以会在大中华区机构统一管理的基础之上制定以上经营思路，主要是以下几点市场要素对其十分有利：
  
   首先，随着中国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变，相关数据表明：到2010年，中国体育产业的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场（日本第三）。毫无疑问，阿迪达斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中国市场，只能预示其全球市场的新一轮失败。
  
   其次，就是中国北京2008年奥运会的举办，将会成为体育用品品牌最佳的品牌推广时机，他所带来的不仅仅是在中国区域内的品牌拉动与品牌影响，而是涉及全球市场推广的急速扩张。
其三，随着中国体育产业经济及全民运动的迅猛发展，中国消费者已经自主提高在运动产品方面的消费意识，消费能力在进一步加大，不仅会习惯性的提高购买次数与不断更换运动产品，运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者最为重要的选择标准之一。
 
    最后，对于阿迪达斯、耐克的这两大国际运动品牌而言，现实竞争环境中，耐克在全球各市场区域均不断领先于阿迪达斯，但想彻底打败阿迪达斯，也并非易事，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与耐克一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，均成为体育运动发展的两大精神信仰。应该说他们之间的竞争更像一场马拉松竞赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终的胜利还有待时间考验。不管其市场现状怎样，但阿迪达斯始终还是位处中国体育用品竞争阵营的前列，其品牌地位与市场影响作用更不容竞争品牌与体育经济环境所忽视。

    当然，阿迪达斯统一华语区管理只是其制定强攻战略的信号，真正的品牌动力还在于其强攻战略执行步骤是否强劲与足够震憾。
世界的阿迪达斯，更是中国的阿迪达斯
  
    了解阿迪达斯品牌的同仁应该清楚，阿迪达斯从来不缺少优秀的高科技产品，因为阿迪达斯一直视“运动科技”为品牌发展原始动力与根本，这也是阿迪达斯品牌之所以长期抗战体育用品市场的重要原因。就如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、Y-3等技术在产品上的运用，在全球体育用品史上均具有划时代的意义。
 
    同时，阿迪达斯又习惯于不断更新产品技术与提高产品设计能力。譬如：在2004年，阿迪达斯继2002所推出之以吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具备耐磨、抗温、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪达斯“ClimaCool”系列360度透气运动鞋。

    2005年，阿迪达斯在全球运动界引起轰动的世界首双芯片智能运动鞋“adidas-1”于4月15日正式登陆中国，虽然售价高2680元人民币，但还是成为众多运动爱好者力捧的高科技运动产品。今年11月，阿迪达斯又专门为拳坛传奇人物穆罕默德•阿里而设计出的具备科学含量的时尚运动产品，也已经在中国各专卖店上柜……

    作为长期关注阿迪达斯发展的笔者，时刻都被阿迪达斯的强势研发能力及高科技产品所震动。本人也不得不说：在此方面除了耐克品牌之外，估计已无法再有哪个品牌有实力与阿迪达斯相抗衡了。

   只是阿迪达斯在战略防守阶段不能够基于坚实的产品实力本身，深入提高品牌渗透率。让中国消费者真切感受到“阿迪达斯就在身边”“阿迪达斯不仅仅只是运动贵族，更是中国人不可缺少的、优质的运动生活伙伴。”

    说到这里，大家可以观察到，在阿迪达斯统一管理华语区经营工作以来，除了不断推出高科技运动产品外，其在市场推广层面也已经按此奋斗目标在中国体育用品行业的上空不断抛出一颗颗足以带动行业经济发展的强攻式****。

1) 中国本土化赞助运动

   按照阿迪达斯的经营战略，如果说整合相同语种地区的分支机构是其强攻战略的的标志内容，那么巨资赞助中国足球则是阿迪达斯中华区成立后的第一颗****。

   由于阿迪达斯1999年与中国足协所签定的５年合同将在2004年到期，为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源，阿迪达斯在中华区机构成立之时即提前与中国足协接触。虽然，耐克品牌此时也积极参与其中，且开出高价吸引中国足协的关注，但阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测后，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。同时，阿迪所能获得的回报也比以前有很大增加，包括在中国之队比赛的场地广告、球衣版权等。

   在这份新协议签订之后，且通过近一年时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎。另外在2004年到2009年期间，中国队的比赛任务不仅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奥运会，这两大赛事届时均将成为阿迪达斯品牌在中国本土区域的强势资源。

   更令人惊喜的是，事隔不到一年时间，阿迪达斯又进行了一次创纪录投入，以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间。这个数字是国家排球队以往接受赞助的数十倍。这也是阿迪达斯有史以来对排球项目最大规模的一笔。虽然阿迪达斯也曾赞助过古巴女排，这次对中国排球队的赞助规模，一举超过了对古巴队的赞助。

    阿迪达斯之所以会重金赞助中国排球，这与中国女排长期以来所取得的佳绩有一定关系，中国女排的成绩是中国大型球类项目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身价”一直不高，长期是“凤凰卖了个鸡价”。尤其随着中国女排在2003年世界锦标赛上重新夺得世界冠军，2004年又重新夺回奥运会冠军，中国排球的身价水涨船高，直线上升。

   阿迪达斯愿意扔出数亿资金赞助中国运动组织，在其中华区发展史上还属于一个奇迹般的推广运动，笔者也认为这是一个明智之举，因为要让中国人尤其年轻人都喜爱和购买阿迪达斯产品，阿迪达斯必须让其金字塔推广模式实现本土化运作，只有如此才可以感动与亲和中国消费者，否则又在自己与消费者之间架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消费屏障。

2）中国人制定的“金牌”策略——2008年北京奥运会

   阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久，最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋。与cocacola/Index.html">可口可乐、VISA卡等其他赞助商不同是，阿迪达斯的运动产品为竞赛起到了锦上添花的作用，其新产品、新技术可以帮助一些优秀的运动员获取优异成绩，甚至摘得意想不到的运动项目金牌。1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运动员获得奥运会金牌。1936年德国举行的奥运会上，杰西-欧文斯破记录地一人获得4枚金牌，令观众席上的希特勒大为光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。
 
   不过，阿迪达斯所赞助奥运会及其它重要体育赛事的推广活动一直以来均体现在中国市场以外的其它区域，对中国市场推进只能起到辅助效果。何况中国也未能取得一些象奥运会、世界杯这样的国际重点赛事，阿迪达斯没有其它能力对此进行合理嫁接。一直随着北京获得2008年奥运会主办权的机会来临，阿迪达斯才真正感受到即将拥有这份久违的大事件。

    2005年1月24日，在北京奥林匹克中心，北京奥委会执行副主席王伟和阿迪达斯大中华地区总裁桑德琳分别在合作协议书上签字。阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰。赞助总价值13亿元。其中的一个戏剧性细节是：此次北京奥运会赞助活动是在阿迪达斯和中国本土品牌李宁之间展开，李宁开始投入10亿元希望取得赞助权，但还是由阿迪达斯取得最终胜利。

   可以肯定的是，奥运会是全球规模最大、最激动人心的体育盛事，2008年首次在中国举行，这必将为阿迪达斯提供一个独一无二的平台，进而在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象与业务。毫无疑问，按照阿迪达斯一贯的行事风格，北京奥运会也将成为其强攻战略旗下最为核心的推广战术。

    为了能够在2008年奥运会前后借机取得强攻战略的胜利，阿迪达斯甚至为此准备了一支包括全球和本地专家的阿迪达斯专业团队，专门为北京奥运会工作，目的就是为北京奥运会项目度身定制产品、装备和科技。

   虽然北京奥运会离现在还有两年时间，但可以预测的是：阿迪达斯在2007年即将展开专门针对北京奥运会为核心的推广活动，所有一切的推广细节将覆盖中国体育用品市场。

3）强攻中的“亲善”战术

   阿迪达斯为了稳固影响其“金字塔”模式底层的普通体育运动爱好者，一直致力于推动篮球运动的发展，且长期制定青少年推广计划——“草根行动”，“街头篮球赛”就是其中一分支。“街头篮球赛”引进中国已有6年时间，每年均有十万余人参与此次活动，已成为中国年轻篮球爱好者的最喜爱响应的品牌活动之一。目前该活动已经在全球建立起一个完整的体系：每年从城市到国家，再到大区，逐级晋升的赛事体系使全世界的青少年篮球爱好者拥有了交流的平台。

    应该说“街头篮球赛”为阿迪达斯品牌知名度及美誉度的提高起到重要的推动作用，更是一种与中国年轻人实现情感互动沟通的“亲善”战术。但自该品牌在中国区域制定强攻战略后，开始感觉“街头篮球赛”整体推广力量还较单薄，虽然2004年“争分夺秒”及2005年的“行，就来”主题年赛均取得非凡之成绩，但毕竟这种单一的活动内容并不能整体协助其完成最终的草根行动。

   对此阿迪达斯基于“街头篮球赛”的基础上于2005年在上海特别举行“亚太地区明日之星篮球训练营”，来自亚太区7个国家和地区的48名青年篮球选手将参加为期5天的训练营，接受来自由4名美国教练领衔的集中训练。教练组成员中包括前犹他爵士队的助理教练斯考特•雷登，而NBA球员、效力于华盛顿奇才队的吉尔伯特也来到上海为训练营助阵。此项活动的顺利的开展也再一次引起中国年轻篮球爱好者的兴趣，并得到中国相关体育机构和媒体界的特别支持与关注。

    同时，在“草根行动”不断牵引下，阿迪达斯的“亲善”战术进一步深入感动着中国年轻的体育运动爱好者们。2004年“挑战不可能”运动宣言大赛在中国正式启动，该项活动贯穿整个年度，通过“征集普通运动爱者的运动宣言，然后与顶级体育明星进行零距离接触”从而实现中国年轻人不可能实现的运动梦想。

   尤其在2004年雅典奥运会的前夕，阿迪达斯根据其赞助欧洲足球杯的事件，特在全球范围内召集所代言之足球明星开展“走进里斯本”活动，将推广攻式引进中华区，且在中国央视及各省市体育频道投放主题形象广告，取得巨大品牌推广效果。

    也正是建立在以上相关地面活动的深入推广，阿迪达斯在2005年诸如赞助中国排球、北京奥运会等事件活动才得以顺利开展。

4）网尽漏网之鱼——品牌纵深细分与渠道扩张

   为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近两年以来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。

   通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。

   更值得一提的是，从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。据阿迪达斯公司资料显示，目前他们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。

   也正是阿迪达斯乐于支持这些关键客户打造自有品牌并且坚信双方可以达到有效的品牌相互拉动。目前阿迪达斯与它的中国零售商们以每月新开40间店面的速度进行扩张——而这些都是建立在目前阿迪达斯53%的产品都是在中国生产这一基础上。截止2004年底，阿迪达斯在中国250个城市已经拥有1300多个专卖店，销量与2003年相比，增长了100％，销售额达到了14亿元人民币。同时阿迪达斯还争取将这个速度一直维持到2008年。到那个时候，阿迪在斯的目标是在中国400座城市内拥有4000间零售店，销售额超过10亿欧元。

强攻战略的催魂武器——收购锐步

   2005年8月份，体育用品行业都在关注一个惊人的消息，即欧洲最大的体育用品制造商德国阿迪达斯斥资30余亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。
这次收购对阿迪达斯来说是一个具有战略意义的里程碑事件，在世界运动商品业的历史上，让两家最具有代表性和知名度的巨头联合起来的事情一辈子只会出现一次。至此也可以看出，新阿迪达斯开始逐鹿中国，撼动耐克霸主地位的战略构想已然成形。

   那么阿迪达斯收购锐步的行动，对其中国区域市场推进又能带来哪些实际利益呢？笔者认为体现在四个方面。

   利益一：锐步是仅次于耐克、阿迪达斯的全球第三大运动品制造商，通过多年的市场运作，锐步在中华区已经拥有极强的品牌影响力与市场运营基础。目前阿迪达斯在华市场份额为19%，如加上锐步，二者的总份额可迅速超过耐克30%，阿迪达斯收购锐步，势必会增强自己同耐克争夺至关重要的中华区市场的实力。

    利益二：对于阿迪达斯来说，锐步在中国至少拥有一个连耐克都无法企及的市场利器——姚明。姚明与锐步在2003年签订了一份终身赞助合同，这是一个阿迪达斯将“充分利用”的市场机会，更是阿迪达斯收购锐步在华获得的最大收益之一。加之，姚明是中国迄今为止在全球最具影响的体坛明星，恰恰在阿迪达斯品牌的形象代言群体中，缺少一位能够主动亲和与憾动中国消费者的中国明星，这无非为阿迪达斯实现“世界的阿迪达斯，更是中国的阿迪达斯”的中国强攻计划增加更有份量的筹码。同时两大品牌还可以将双方的明星代言人进行联手式推广（大卫•贝克汉姆是阿迪达斯的签约代言人之一，而艾弗森和姚明则是锐步众多NBA球星代言人中最著名的两位）。

    利益三：按照体育用品行业的成功经验，优秀的品牌与产品首先必须在优秀的终端卖场获得最佳的产品展示效果，从而赢取市场主动权与消费信心。然而，谁能够有机会进入优秀卖场或获得最佳的卖场位置，还具体取决于品牌的影响程度与运作实力，虽然单凭阿迪达斯目前的品牌地位，并不须要太过于担心此点，但合并后的公司在和零售商谈判时将具有更大的说服力，能够争取到更多更好的货架位置。可以预见，中国各城市大型零售卖场即将成为阿迪达斯的天下。

    利益四：自从阿迪达斯成立大中华区管理机构以来，其市场发展已呈现新的转机，尤其从2004年开始阿迪达斯在华发展速度已然快于耐克，阿迪达斯可以将其在华的一切资源同锐步分享。譬如今后在中国或其它区域签定新的代言合同时，将处于更加有利的地位，还能从媒体获得更多的广告折扣。更可以采用“二合一”的方式更新销售系统，从而节约运作成本与提高资源利用水平。笔者之所以下此结论，那是因为阿迪达斯和锐步的市场运营与销售不一定需要两套班子来进行操作。同时在产品代工企业和销售代理商等合作商的选择与利用上可进行互相渗透。

    综上所述，尽管耐克目前在中国市场乃至全球体育用品市场上领先，但只要新阿迪达斯把握住中国机会，撼动耐克的霸主地位决非天方夜谭。正因为如此，耐克对于阿迪达斯在中国的强攻也保持了高度的关注，当然也会改变众多本土品牌所扬言之“竞争对手只有耐克”的轻敌态度。