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H&M企业介绍
[ 发布时间:2007-12-11 20:26:09 ]

来自瑞典的连锁服饰店Hennes & Mauritz(H&M)的名字,在亚洲或许很少被提及,但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准,H&M是欧洲最大的服饰零售商,即使在经济萧条的情况下,业绩仍持续上升。

H&M之所以能横扫欧洲街头,得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学,以及积极扩张的政策。
平价才能带来大量

平价是H&M一贯选择的路。公司成立于1947年,创办人是现任董事长皮尔森(Stefan Persson)的父亲。当时H&M主打平价特色,由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样,一向都被昂贵的百货公司主导,因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。

皮尔森在1972年加入公司后,他希望公司在唯一标榜的低价位之外,能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为,这些特色无法同时存在于一个品牌,但是皮尔森却相信公司能够做到。之后H&M标榜的“以最好的价格,提供流行与品质”,确实为公司的成功再打一剂强心针。

H&M店中的产品多元,提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰,同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价只有18美元。公司认为,平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。

为了降低成本,以维持平价策略,H&M没有自己的成衣厂,制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格,公司精挑细选外包对象,这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当,公司的产品售价虽低,毛利仍然能够维持在53%左右。

除了价格牌,H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品,必须时时保持它的新鲜,因此公司力求将存货降到最低,而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰,让消费者能够快速买下上架的衣服,上街展示还属新鲜的时髦服饰。

为了达到这种效率,公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作,严格控制整个过程,同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,尽可能减少产品经手的人数,让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩,最短只需三个星期,速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时候,推出符合流行尖端的产品。

此外,公司每天都以国家及店面为单位,分别分析每件衣服的销售成绩,掌握哪些产品热卖,需要立刻增加生产,也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货,以补足消费者目前最需要的产品。2003年春天,当H&M在纽约的旗舰店开幕时,因为人潮过于拥挤,公司甚至可以配合需求,在每个小时进货。

美国《商业周刊》日前评论,H&M“重新定义了平价流行”,印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。

积极开疆辟土

H&M把这种三合一的成功方程式,大量复制到其它的市场。H&M虽然来自瑞典,但是现在最大的市场却是在德国。根据《富比士》(Forbes)杂志的报导,1982年,当皮尔森从父亲手中接下公司时,H&M当时还只有一百多家分店,而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲,在十四个国家共拥有八百多家分店,去年营业额中有88%来自国外市场。2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。公司过去6年的扩张率约75%,现在的目标是,每两年进入一个新国家。

美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(Keith Wills)评论:“没有任何的欧洲零售商,能够如此迅速和成功地在国外扩张。”
皮尔森日前在接受《商业周刊》访问时表示,他的父亲曾经质疑公司的扩张政策是否冲过了头,有时候他会问皮尔森:“为什么你要这么急?”毕竟他的父亲也是在创立公司29年后,才在伦敦开设了第一家国外分店。皮尔森说,他给父亲的答案很简单,那就是:“当你正炙手可热时,你不能停下来让热度变冷。”

不放松细节

除了策略,细节的执行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。伦敦的零售业分析师考克若(Nathan Cockrell)说:“H&M的经营方式是锱铢必较。”

皮尔森的外表和谈吐都比较像财务专家,而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少花费,20世纪90年代时,皮尔森甚至没收员工的行动电话,如今公司中只有少数高层主管备有行动电话,而且公司鼓励员工,只有在特殊情形时,才能搭乘商务舱和计程车。虽然在小地方都要省钱,但是在大事情上公司却很舍得。H&M大手笔投入年营收的4%在营销经费上,广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。

公司相信,在H&M购物必须要很容易且有趣,因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。例如,橱窗摆设所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。为了让顾客很容易寻找到店面,公司在计划开设新分店的地点时,也一定不计代价寻找最佳的地点。

下一篇文章: H&M验厂公司质量控制手册
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