以“创世界名牌、扬民族志气”为目标的波司登股份有限公司，经过30年艰苦创业，产销量已称雄世界。如今的波司登总部基地显然是波司登工业园区内的一个标志性建筑，无论从规模还是气势，在园区内都是首屈一指。
    但是，这种空间上的辽阔感带给人的震撼还远远不及它历史上的纵深感。在那间反映波司登发展历程的展览室中，至今还存留着创业初期的财务结算表和高德康骑自行车跑业务的出差报销单，这些票据见证了波司登的发展；一辆破旧的二八自行车和两台足以称得上古董的缝纫机骄傲地矗立在中央，这个嘲的弦外音是：三十年前，文革刚刚结束，常熟农村一个裁缝出身的青年召集了其他十个亲朋好友，成立了一个缝纫组，那两台缝纫机就是他们最初的生产设备，而那辆自行车则是这个牵头青年每天往返常熟与上海之间取料的代步工具，这个青年就是高德康……
    多年之后，高德康回忆起自己当年骑着自行车在常熟与上海之间飞奔的嘲时，感慨颇多。“如果不能坚持那种创业的激情，波司登就不会有今天的规模。”
    1992年，这时的高德康通过代工已经把企业发展起来了，但同时也遇到了一个瓶颈：究竟是继续代工还是自创品牌？了解那段历史的人也清楚，九十年代初期有关经济体制应该如何改革的争论可谓甚嚣尘上，这其实在直接影响着高德康这类民营企业家的判断和抉择。就在这个时候，邓小平的南巡讲话给他吃了一颗定心丸。“这让我看到了民营企业发展的春天。”他回忆说。随即，他正式注册“波司登”品牌，同时为了进一步扩大生产经营规模，向当地政府提出迁移厂址的要求。镇政府也迅速给予支持，专门拨出一大片耕地供波司登重新扩建。也正是从那时起，波司登在羽绒服行业的地位开始确立和巩固。

    现在，走进江苏常熟的波司登工业园，远远地就能看到波司登的巨大标语“世界品牌，民族骄傲”。好像波司登开始就是为了振兴民族工业，打造民族品牌。事实上，1992年波司登的总裁高德康完成了从国营服装企业做加工业务，注册品牌时．却注册了一个由美国城市名称“波斯顿”谐音演变而来的名字。当时的中国正处于改革开放前期，许多人都比较崇洋媚外。全国看上海，上海看海外。高德康也免不了俗，在临近上海的常熟，借助时代的特色，利用消费者的心理注册了波司登这个品牌。初期的波司登训图像识别部分也是美国星条旗为背景，竭力迎合消费者对美国文化的热衷。
　　上世纪90年代中期以前，中国防寒服市场主要以皮装为主，羽绒服带给消费者的感觉一直就是臃肿老土的形象，所以那时候的羽绒服也被别称为“面包服”。
    1994年，波司登迎来了自己的“冬天”。自两年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有个“跨越式发展”，于是在1994年的冬天增加产量。但在冬天快要结束的时候，已经生产出来的几十万件羽绒服只卖出了一半，其余全部积压。
    “那段时间，每天晚上睡觉我都会出虚汗，实在不明白问题出在哪里!”高德康回忆说。为此，他决心亲赴销售第一线考察，来到主要市场东北。经过一番深入考察，高德康发现自己的产品与市场需求存在五大差异：颜色差异、面料差异、款式差异、板型差异、质量差异。
    为了打破这种局面，1995年冬天波司登对臃肿老土的羽绒服款式进行改版，一方面提高羽绒服的含绒量，含绒量由60％改为90％使羽绒服变得更轻薄、更暖和；另一方面将时装设计理念引入羽绒服的色彩、面料、裁剪中去。波司登羽绒服一下子变得既轻薄又时尚，在北京王府井饭店举行流行趋势发布会，震动了整个防寒服界，消费者的疯狂抢购将波司登推上了国内羽绒服销量第一的宝座。波司登在产品的保暖性和款式上下工夫，让羽绒服既有皮装保暖性的同时又可以穿着时尚，价格只相当子皮装的五分之一还不到，这对皮装无疑是致命一击。
    创新源于革命，震撼源子颠覆。波司登的技术创新使波司登在羽绒业脱颖而出，迅速成为行业的领头羊。

    1998年，高德康突然决定实施多品牌战略，消息传出后，一个副总跑到他的办公室，表达了自己的不同意见：“一个波司登不已经很好了么？再来个雪中飞不多余么？”他回答得很干脆：这个问题两年后你看答案。果然，到了2000年时，市场上突然出现了一个“杀手品牌”，不停地降价，而且降得幅度很大。高德康说这好办，雪中飞可以降价同时保持波司登价位不动。最后的结局是，雪中飞一路和这个品牌抗战到底，而波司登没受任何损失，对于高德康来说，这场“战役”无疑大获全胜。加上冰洁、冰飞和康博，高德康手中有了五张牌可以打，“市场上稍有风吹草动，波司登便有组合拳伺候”。
    不过，这种多品牌战略如何做到协同作战而不是各自为政，也是高德康一直在思索的问题。“关键是区分风格，这是避免品牌混乱的前提。做到风格区分，就要强调面料的差异、款式的差异以及价格的差异等等。”他表示。
    另一方面，对于一心想要在海外市场有所作为的波司登来说，多品牌战略似乎谨慎为之。“开拓国际市场的成本肯定要比国内高，这时如果继续多品牌战略，风险显然要大。”资深品牌专家王志民说，多品牌战略在国内与国际两个市场并不具有可复制性。
    至今，波司登股份有限公司已拥有常熟波司登、江苏雪中飞、山东康博、扬州波司登四大生产基地，收购了生产中国第一件羽绒服的上海飞达羽绒服装厂；拥有员工1．6万人，总资产近50亿元，生产设备、检测手段、电脑设计、裁割等系统达世界一流水平。波司登的品牌和规模效应，赢得了经济和社会效益双丰收。

    上世纪90年代末至21世纪初期，中国加入WTO以后对传统行业纺织品行业来说，既是一次绝好的机会，也是一场严峻的挑战。波司登已经牢牢站稳国内羽绒服市场第一的位置，需要向国外扩张。虽然中国是世界上人口最多的国家，内需非常大，但是由于消费水平和品牌定位等因素，要想取得更大的市场空间和利润空间，必须走向国际舞台。纺织行业在发达的欧洲市场是一个夕阳产业，竞争并不激烈，但是成熟的行业对纺织产品已经有了严格的要求和检验标准。
　　战略决定成败。为了在国际市场有一席之地，波司登在每个环节上都下了很大的功夫。产品原料采用绿色生态环保面料，这种面料的衣服穿旧了变为垃圾以后，在足够的湿度和氧化作用下会自动挥发成气体，且无任何污染。对羽绒的采集用可再生的采集办法，在活的鸭或鹅身上定量采集绒毛，不用将其杀死。保暖内衣当时主要的竞争对手是皮装，而皮装则做不到这一点，这从保护生态角度在国际市场上对皮装形成了绝大的冲击。
　　环保是中国服装业进入国际市场的重要门槛：波司登紧扣羽绒服市场的发展趋势，紧扣健康时尚消费购物心态掀起的“绿色环保”，运作整合传播的手段在消费者心中烙下深深的环保印痕，同时也与世界市场迅速接轨。
 
    从世界通行法则来说，服装的主要功能是防寒，其次是审美。消费者对服装的理解也多从服装的面料，质地，款式方面来判断一个服装品牌的优劣。波司登在十余年的发展中，并不仅限于此，而是要为服装赋予另一种意义或者功能，伺机而动。
　　2003年“非典”“小汤山医院”“抗菌、抑菌”等词语成为全国人民耳熟能详的口头语。在板蓝根就能脱销的情况下，波司登感觉机会来了，迅速对外宣称，波司登与国内权威部门研制出羽绒抗菌添加剂，添加到羽绒服中，将生物技术运用于羽绒生产，由引领功能性防寒服转入生态潮流的一次创新。
　　机遇是留给有准备的人的。波司登抓住这一契机，主打“生态抑菌”羽绒服的产品功能概念，利用当时媒体关注热度，迅速成为焦点。服装产品不打时尚牌而主打功能牌，这在国内市场还是较为少见，所以抑菌概念的宣传借助国内“非典”事件的高关注度，很快被消费者记住，并广泛传播。

　  对于品牌而言，怎么宣传是企业的事，如何认知却是消费者的责任。因此，如何建立品牌，如何解决消费者的认知，成为企业，特别是行业内比较领先者最为关注和最为头痛的问题。
　　品牌是消费出来的，不是制造出来的。树立品牌最需要的就是时间。然而，中国市场面向高端转型中，最缺的就是时间，因此广告成为最直观的品牌塑造者。只有二十余年历史的波司登深谙市场奥秘，在不断大手笔的投放广告的同时，为了解决消费者的信任和对品牌的认知，从一开始就不断的策划事件。
　　1998年以来波司登先后赞助中国科考队登上珠峰、南北极，标志着波司登立志做行业第一品牌的决心。
　　2005年9月波司登与《同一首歌》建立了战略合作伙伴关系，签下了四场《同一首歌》走进波司登的演出，用音乐的形式传达了波司登品牌的情感。
　　2005年12月3日波司登又独家举办了“波司登之夜——崔健(南京)个人演唱会”，“买波司登羽绒服送崔健演唱会门票”广告一打出，南京各大商场波司登零售终端就挤满了顾客。
　　2005年9月起波司登冠名赞助了短道速滑世界杯比赛，分别走进了中国，韩国、意大利，芬兰四国。
　　2005年10月起波司登跟随国家冬季运动中心在全国23个滑雪场举行专业滑雪比赛。在都灵奥运会会上，中国小将韩晓鹏的波司登滑雪服被国际奥委会提定为日内瓦奥林匹克博物馆收藏。
　　2005年11月波司登又在北京首都体育馆赞助了世界花样滑冰大奖赛。2006年波司登还赞助了冬奥会全部滑雪及滑冰项目。
　　波司登连续几年冠名《夫妻剧场》电视栏目；还有登泰山看世纪日出；中国奥委会合作伙伴；中国航天事业合作伙伴；保护母亲河、春蕾女童基金等诸多事件。
　　通过系列事件的持续传播，波司登传递给消费者的各种利好信息，经过企业的策划整合和时间的沉淀之后，逐渐转化成为产品的印象和品牌的认知，而这些事件本身的社会责任、环保，高科技渐渐地被转移到产品身上，成为波司登的品牌形象。

波司登的国际化之路

    时尚是一种元素，而且是核心元素。笔者一直反对一些人狭隘地将时尚和经典对立起来。时尚和经典是一体的，都属于服装品牌文化的范畴，而文化理念的竞争是一切品牌竞争的核心。从这一点上讲，时尚也是一种元素，而且是核心元素。
    中国服装业步入品牌制胜时代，品质竞争将成为这个时代竞争的焦点。任何形式的竞争，最终都会回归到产品品质的竞争，谁先做好品质竞争的准备，谁必将成为市场的最终胜利者。
    我们眼里的“品质”已不是简单的产品质量问题，它包括物质性能、使用功能和文化品位等，覆盖产品设计、生产、流通、交付、服务的方方面面。
    还有一点需要强调，品牌扩展产品的品质与原品牌资产的培育密切相关，没有品质保证的产品链扩张对任何一个品牌来说都是一场稀里糊涂的自杀。这一点落实在我们身上，就是要实实在在地把波司登羽绒服卓有成效的品质管理完整地、不走样地“移植”到每一类扩展产品中去，这样我们就成功了一大半。
    引进国际一流的生产设备是创新、年年发布防寒服流行趋势是创新、以纳米·抗菌羽绒服推动产品品质升级是创新、市场营销导入ERP网络分销系统也是创新、以品牌优势整合社会资源实现产业扩张更是创新……创新带来了市场扩张的机遇，创新拓宽了企业发展的空间，创新是赋予资源创造社会财富的新能力。
    创造财富的人比财富本身更具价值，人才是创新的关键。对波司登来讲，就是要积极请进来、走出去，努力学习和借鉴国际大企业高精尖的管理方法、先进技术、操作技能等，提高企业人员素质，培养知识型的职工队伍，构建学习型的团队集体。
    目前，波司登自有品牌产品已远销到美国、瑞士、日本、俄罗斯等国。在此基础上，波司登正在创新国际营销渠道，完善世界销售网络，力争在较短时间内在法、英、德等欧盟国家陆续设立经营网点，尽快完成全球市场战略部署。
波司登股份有限公司董事长高德康表示，羽绒服是冬季产品，所以波司登的国际化首先从俄罗斯开始，1993年波司登在俄罗斯开了工厂，虽然中途撤掉了，但毕竟迈出了国际化的第一步。
    高德康说：“我们坚持把波司登产品做实做强，以优良的品质取胜，承诺假一罚十。羽绒服的含绒量达到了90%，比欧洲羽绒服的含绒量都高出了10%到20%，且轻薄、暖和、款式好，因此赢得了一定的消费群，销售增加了10多倍。1995年我们获得俄罗斯的圣彼得堡金奖。波司登羽绒服在俄市场定位为中档，主要面向白领消费阶层。2002年波司登在莫斯科设立特色专卖店，当年销售量即突破1万件。今年是中国俄罗斯年，给我们带来了发展的好时机。自主品牌波司登羽绒服将更多地推向俄罗斯，同时将投入2000万美元，在当地建立保税区仓库和大型工业园区，实现产品当地生产当地销售。在未来的两三年里，波司登会在俄罗斯建成一个生产和研发的基地，建立起强大的销售网络，加大开拓俄罗斯市场的步伐。”
    近年来，波司登确立“品牌先行、渠道跟进、合作双赢”的国际化战略，加强国际交流与合作，扩大自有品牌出口，全力打造世界品牌。波司登与美国杜邦、日本伊藤忠等进行联合，靠“借船出海”、“以市场换市场”等战略，加快国际化的步伐，并成为BOSS、TOMMY等一大批国际品牌的合作伙伴。2005年波司登实现出口创汇超1亿美元。
    波司登从2000年起投资数亿元，建造了114.30万平方米的两大现代化生产基地，从美国、德国、意大利、日本等国引进了具有国际先进水平的生产设备；并先后通过中国环境标志产品认证、ISO14001环境管理体系认证和英国UKASISO9001：2000质量管理体系认证，严格按照国际标准组织生产，使波司登成为世界规模最大、技术和管理水平最先进的服装生产基地之一。去年1月，波司登四大品牌羽绒服被国家质量检验检疫总局认证为国家免检产品，同年9月，“波司登”羽绒服、防寒服又成为羽绒行业唯一通过总局认证的出口免验产品，拿到了打开国际市场的“金钥匙”。
    依托民族化走向国际化是波司登国际战略的重要方针。1999年，波司登在上海成立了“波司登世界贸易有限公司”，以上海为基地，拓展国际市场。当年“波司登”羽绒服成功打入欧洲市场，成为中国第一个正式进入瑞士市场的服装品牌。2002年9月，波司登被中国工业经济联合会、中国名牌战略推进委员会推举为“向世界名牌进军，具有国际竞争力”的十六大中国名牌企业之一，纺织服装行业仅此一家。
2003年初，波司登在纽约曼哈顿第七大道成立美国分公司，在当地聘请优秀设计师，同时聘用熟悉当地市场、善于经营管理的专业人士负责市场拓展。3年来，价格适宜、款式风格与营销模式贴近美国消费者的波司登羽绒服逐步得到连锁经营商的广泛认可，营业总额达8000万美元。“要打国际品牌，首先在国内市场要牢牢站稳脚跟。在国际上做大品牌确实很难，差距就在品牌文化上。”高德康深有感触地说。
    “国际化的两条路是贴牌和自有品牌。下一步波司登准备把自己的品牌销量做大，要突破的瓶颈就是，要把自己品牌的文化宣传到国外去。我们为国际上最优秀的企业做贴牌，产品不比他差，版型、面料也不差，关键是对品牌的认可。”高德康坚守的原则是求精不求量。他说：“波司登羽绒服在国外单件售价都在200美元左右。波司登不搞薄利多销，做精做强不做量。相信若干年后，波司登产品也会成为国际大品牌。”对未来，高德康颇有信心。

一骑绝尘，龙头老大的未来
　　波司登成功了，成为羽绒服行业毫无争议、难以撼动的龙头老大，并且市场份额还在不断的扩大。然而，只有恐龙的世界毕竟是单调的，同时也是孤独的。目前，发达国家的羽绒制品普及率为15％，中国的仅为1．5％。同时，在中国在羽绒服的消费中，传统商场占70％，个体经销及农村市场只有30％。羽绒服的市场空间巨大，单靠波司登一家，很难满足整个市场。
　　虽然波司登的多品牌战略成功地打造了雪中飞，康博，但是雅鹿，杰奥，寒思品牌也紧追其后，并且不断地抛出具有诱惑力的市场营销方案，使这个行业一直处在风云变幻之中。波司登打造高端形象今后以国际市场为主要目标，或是继续在本土市场高筑壁垒，制定行业规则，这对于龙头老大来说，又将是一次很艰难的战略选择。