以下用从Home Depot公司1992年度报告中引用的内容来表明其公司的管理理念“坦诚的双向交流：我们要搞清楚公司的雇员们都知道公司期望他们做什么，以及他们自己期望些什么——甚至是期望从他们的经理那里得到什么……我们珍视在团队工作中，在实验和冒险中，自由地表述自己的观点、个性和自立精神，如果我们变成一个数千人都束缚着手脚在行进的公司，……那么我们必将失掉企业的核心。

培训：我们的公司不是用备忘录或命令来管理的……我们的官员和高级经理会穿上他们的橙色围裙，在商店里花大量时间与我们的雇员一起工作，指导他们并从他们身上学习新鲜的东西。

报酬：我们相信创造财富的最好方法是分享财富。我们的管理历年是给雇员他们应得的报酬，我们没有设定工资的范围，也没有最低工资。通过我们的股票购买计划，我们公司的所有员工都能成为公司的所有者。

多样化：我们相信多样化的力量，并将继续在雇佣和提拔妇女和年轻人方面更上一层楼。在一个传统上是由男人主管的行业（家庭改进中心）中，我们正设法建立一个雇员基础，这个基础是我们在做生意的社区的代表。”

Home Depot近年来也和其他许多零售企业一样遇到过困难，但它能积极主动加以克服和改进，并能很快走出困境。2000年11月至2001年1月的3个月间，Home Depot的营业利润一度大幅减少(比上年同期下降20%)，为了扭转局面，公司进行了包括经营理念在内的多方位改革。企业的新经营理念重新明确为以下三条：从顾客角度出发全面提高业务品质、各个业态个性明确化、各个店铺有自主解决课题能力。针对客源减少的情况，CEO纳德里要求全店从业人员，不仅要提高店内服务水平，而且要走出店门，深入客户家中或单位进行访问，因为对商店不满的客户有许多并没有在商店里提出意见，而是不再光顾。走访客户认真听取意见，并积极采取相应的措施（如退货、换货等），Home Depot很快就重新获得了老客户的信任，赢得了丰厚的市场回报。