2007年6月26日上午，安踏体育用品有限公司（2020.HK）在香港联交所发布招股说明书。  

　　招股说明书显示，安踏将公开募股（IPO）资金总额约为31.7亿港元，计划发售6亿股股票，发行指导价格区间为每股4.28-5.28港元。上述指导价格区间基于安踏2008年人民币6亿元预期收益的预估本益比为17.1至21.1倍。  

　　此外，安踏还有可能引入一名国际战略投资者，即NBA休斯敦火箭队老板Leslie Alexander，后者将入股安踏10%的股权，资金额约为3000万美元（约为2.34亿港元）。  

　　7月10日，安踏将在香港交易所上市，保荐人为摩根士丹利。  

　　内部重组赴港上市 

　　1981年，丁和木(现任安踏集团董事长)与人合伙办起制鞋厂。1990年，丁和木与鞋厂合伙人分家，各自另立门户。1年后，安踏鞋厂成立，但仅为一个普通家庭工厂。当时，中国体育用品市场刚刚兴起。丁和木的儿子丁志忠从北京回到陈埭打理家族生意，并决心一定要把鞋厂做大。但由于技术、材料等方面问题，刚刚起步的陈埭鞋业没能在国内市场立足。

　　1993年开始，以安踏为代表的陈埭运动鞋生产业由“内”转向“外”，开始为跨国公司OEM生产运动鞋。海外订单让众多晋江运动鞋生产企业完成原始资本积累，安踏公司在此期间却并不出众。与众多晋江制鞋企业不同的是，安踏公司不单单承接海外订单，还着重关注国内市场，致力于开拓国内市场分销渠道。丁志忠认为，“终端网络是一个企业的生存之本。有稳定的海外订单可以过着衣食无忧的生活，但国内市场也是一个十分庞大的市场，而要在这个大市场里找到属于自己的位置，就必须拥有属于自己的网络。” 

　　安踏是一个带有家族背景的企业，1994年由现任总裁丁志忠的岳父丁思忍创办。现任董事长为丁志忠的父亲丁和木，副董事长是其长兄丁空军，丁志忠是丁和木的二儿子，今年36岁。在2006年福布斯中国富豪榜中，位列第273位，财富11亿元。  

　　1994年和2000年，丁思忍以注册地在香港的安踏企业公司成立了安踏福建和安踏中国公司，主要在中国从事鞋类制造和销售，注册资本分别为490万元和343万元。2000年和2002年，丁思忍先后向安踏福建增资1470万元。2002年4月，晋江世发投资3000万元人民币，持有安踏福建60%的股权，丁思忍通过安踏企业公司持有另外40%的股权。彼时晋江世发的股权分别由丁和木（60%）、丁志忠（10%）、丁空军（10%）、丁志忠配偶丁幼锦（10%）、丁空军配偶丁丽明（10%）持有。  

　　1997年，安踏公司开始VI系统建设，逐步规范商标识别的使用，开始实施品牌战略。1999年，时年30岁的丁志忠出任安踏集团总经理。上任伊始，他做出一个重要决定：与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口号：“我选择，我喜欢”。安踏公司迅速赢得市场较高认知度。

　　2001年，北京安踏东方体育用品公司成立，开始实施产品多元化与品牌国际化的新发展战略。公司跨向运动服装、配件等服饰系列产品领域，从单一运动鞋向综合体育用品生产与销售过渡。同年，第一家安踏体育用品专卖店在北京利生体育用品商店开业，安踏专卖体系开始全面启动。根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心统计，安踏运动鞋在2001年综合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊、匈牙利等国家或地区开设安踏专卖店；在捷克、乌克兰结交合作伙伴，并以此为窗口全面拓展欧洲市场。
　　2002年5月1日，丁思忍签署一项协议，将其持有的安踏福建和安踏中国权益无偿转让给丁志忠。同日，晋江世发全体股东签署协议，将持有的权益无偿转让给丁志忠。由此，丁志忠成为安踏福建和安踏中国的唯一持有人。

　　2005年，位于公司总部的“安踏运动科学实验室”成立，设备投资2000 万元，拥有近50位研究人员。专业从事篮球、跑鞋等专业运动设备的研发。2006年，安踏公司推出全新品牌口号：Keep Moving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晋江拥有15条鞋类生产线，全年生产运动鞋890万双，各类体育用品收入达到12.5亿元。

　　为筹备上市，丁志忠等人于2006年8月在英属处女群岛注册成立安踏国际、安达投资及安达控股三家公司，为拟在港上市公司的控股母公司，而拟上市公司全资拥有安踏中国等5家公司。  

　　与此同时，安踏进行了企业内部重组。重组内容主要包括向安踏福建收购生产设备及商标，向丁志忠收购专利，解散安踏晋江，按照集团发展策略成立新实体等。  

　　为了整合在福建晋江的生产设施和鞋类生产线，安踏福建以350万元的代价向安踏中国转让生产设备。今年6月，安踏福建以无偿方式向安踏中国转让了安踏品牌的商标。资产转让后，安踏福建将停止经营运动服饰业务。同时于去年1月解散了安踏晋江，并将其的配饰业务全部转让给安踏中国。  

　　为拓展零售市场，2006年6月，安踏中国通过全资子公司厦门投资，于10月成立了上海锋线体育用品发展有限公司。该公司主要进行阿迪达斯、锐步、Kappa等品牌的运动服饰销售。2006年到2007年，上海锋线又分别成立了北京锋线、广州锋线、厦门锋线、苏州锋线、哈尔滨锋线等公司，用于拓展阿迪达斯、锐步的区域销售。  

　　重组完成后，安踏国际等三家公司分别持有拟上市公司83.25%、7%和9.75%的权益，在安踏实现全球发售后，将吸收进25%的公众股，安踏国际、安达投资及安达控股被摊薄为62.44%、5.25%、7.31%。  

　　2006年8月，安踏国际、安达投资及安达控股还注册成立了安踏实业和原动力。同时，安踏实业在香港成立了达泉有限公司，用于协调集团海外业务，包括向海外供应商采购原材料及协调本集团产品海外销售。2007年1月，由原动力投资成立了厦门贸易，用于安踏产品的销售和交易中心。  

　　安踏表示，2007年集团将继续重点经营运动服饰零售市场。有数字表明，目前安踏在全国大约有37个分销商，4000家门店。去年公司实现净利润约为1.47亿元人民币。今年预计其净利润将增至3.7亿元人民币，2008年增至人民币6亿元。  

　　体育用品公司上市潮  

　　业内人士分析，安踏公司的估值将低于2004年6月在港上市的李宁有限公司（2331.HK），李宁公司股票基于2008年预期收益的预估本益比为31倍。  

　　今年1月1日，SGI （Sporting Goods Intelligence）曾推出全球93个体育用品产业上市公司的市值排名表。其中李宁公司2006年底市值达到了16.29亿美元。相比2005年底实现了128.5%的增长，在市值10亿美元以上的公司中是增长幅度最大的股票，在93家上市公司中位居第二。在综合性体育用品商中，李宁公司市值仅排在Nike、Adidas、Puma、Asics之后，位列全球第五。  

　　SGI衡量体育产业上市公司的市值增长率，是比较其在当地市场上年初和年末的市值，并按公司年底的价值（折算为美元）进行排名。计算公司市值时，股票数量使用了最接近2006年12月27日的会计季度末的稀释后股份数，股价使用12月27日的收盘价格。对于2006年首发上市的公司，其首发市值作为对比数据。由于美元走低，因此那些美国以外的公司的市值在折算为美元以后，其价值会有进一步的提高。
　　根据SGI统计，2006年全球93家体育用品产业上市公司的市值总体增长了25.2%，低于2004年的31.2%的水平，但高于2005年的23.8%。该增幅远高于同期各大股指的增长幅度：2006年1到12月，标准普尔500指数（S&P500）增长了13.7%，道琼斯工业指数（DJIA）增长了16.0%，纳斯达克（NASDAQ）增长了9.6%。  

　　业界认为，伴随着北京奥运临近，民众对运动和健身意识将提高，国内运动服饰的品牌知名度也将提高。而"奥运体育"概念成为激励安踏等体育用品企业上市热潮的动力。包括乔丹运动、特步体育、361°、匹克运动等体育品牌都制订了2008年的上市表。  

　　根据前锐（上海）商务咨询有限公司的一份预测，自2000年起，中国体育运动服饰市场的增长率达到了两位数。2005年中国运动服饰市场规模约为250亿元人民币，预计2008年这一市场容量将达到460亿元人民币，预测年复合增长率为22.6%。2005年。耐克、阿迪、李宁、安踏、锐步等五大品牌的销售收益约占中国运动服饰市场的40%，其中3.2%为安踏所有。而其余60%的市场份额被一些分散品牌占据。  

　　李宁有限公司CEO张志勇预计体育用品行业的增长将来5年不会低于15%-20%。他同时对奥运会之后的体育市场也表示乐观，认为在奥运会以后的几年都会保持10%以上。他说："因为这个行业和运动相关，运动是一个生活方式，人们的生活方式一旦形成了是不会轻易改变的。"  

　　赛迪顾问股份公司则分析认为，未来大型体育服饰品牌至少要占到中国国内市场75%以上的份额。张志勇就说，李宁公司的目标则很明确，未来2个5年战略里面要获得更大的超越，2018年在本土要做到第一，海外市场占20%。  

　　由于大型体育运动服饰品牌在中国已经有着较高的市场增长率，专家认为，未来几年到2010年，这些知名品牌将继续扩大市场份额。而一些知名度低、分散的品牌经营将更加艰难。

　　进军零售业务

　　与李宁公司完全采用“轻资产运营”模式不同，安踏公司采用垂直整合业务模式，即设计、开发、制造及营销运动服饰，包括为专业运动员及大众设计的“安踏”品牌运动鞋类及服装。在市场控制力方面，安踏一直采取独立分销商策略。既安踏在全国各地设计分销商，各分销商自行或委聘第三方零售运营商(均须取得安踏公司批准)管理零散于中国内地的授权安踏零售店铺网络。所有安踏安踏零售店铺均以“安踏”品牌名称经营，商店格局一致，并只出售安踏产品。截至2006年底，安踏拥有37家地区分销商，直接经营及间接管理共4，108间授权安踏零售店铺。但全部分销商与安踏公司并无股权关系。

　　经过10多年的积累，安踏公司在体育用品设计、生产、营销、销售管理等方面，已具备了较为丰富的经验。有鉴于中国体育用品市场已进入快速增长时期，且城乡二元消费结构的差距日渐明晰，安踏公司开始向新的商业模式转型。2006年10月，安踏公司投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品零售业务。目前，上海锋线拥有5家全资子公司，即厦门锋线、苏州锋线、北京锋线、哈尔滨锋线及广州锋线。

　　安踏零售业务战略主要包括：第一，获得授权，在中国境内出售阿迪达斯、锐步品牌产品，包括鞋类、服装及配饰，以及在上海出售Kappa品牌产品。第二，在主要城市黄金地段开设及经营“安踏”旗舰店，以销售安踏品牌产品。第三，于2007年下半年陆续投资开设零售运动城，出售不同品牌的运动服饰，包括自有品牌“安踏”产品，以及特许品牌阿迪达斯、锐步及Kappa产品。

　　2007年7月，安踏体育(2020.HK)在香港联交所上市，中小企业融资约31.68亿港元，是2004年在香港上市的李宁(2331.HK)中小企业融资规模的7倍。按照中小企业融资计划，安踏将投资11亿港元用于市场推广，5.5亿港元用零售业务扩张，4.4亿港元发展区域销售办事处，2.5亿港元扩展鞋类产品生产。

　　从耐克模式软肋看安踏超越的机会

　　耐克公司创始人菲尔·奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达斯之间的竞争可以得出一个结论：对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。

　　例如，锐步借女性体育用品市场兴起超越耐克，阿迪达斯借并购策略与耐克在全球竞争，以及耐克在完成全球化经营之后击退锐步都证明，那些针对目标市场采取有效战略创新的公司，可能赢得竞争的主动地位。正如大前研一对奈特的教导一样，“本土性、市场为主导的决策执行”是公司全球战略与创新的核心思想。
　　耐克公司的另一个软肋在1998年亚洲金融危机中显现。由于“轻资产运营”模式并不涉及具体产品生产环节，而是交由亚洲OEM工厂生产，由此会产生两大管理问题：其一是供应链管理，其二是产品质量控制。在外部经济环境波动的情况下，耐克公司亚洲OEM工厂的成本波动性、供货、物流与配送稳定性等方面因素，都会影响耐克公司的整体经营业绩。

　　从全球化经营角度来看，由于耐克公司的主要产品销售市场集中于欧美等主流市场，则意味着“轻资产运营”模式在亚洲市场事实杀伤力要远远小于主流市场。换句话说，如果耐克公司亚洲市场(发展中国家)销售额能够在其总收入比例中占有相当份额，则会部分冲销其“轻资产运营”模式中的全球化风险。即由内部化市场消化外部性风险。毫无疑问，在所有新兴市场中，中国无疑是最近成长性和消费潜能的市场。这也就是耐克等跨国公司为何在未来战略规划中，力求着力争夺中国市场的原因。

　　由于中国体育用品市场未来的竞争会进入激烈状态，跨国公司与本土企业将可能相互侵入对方所控制的细分市场。因此，能够在针锋相对的市场竞争展开之前有效布局渠道，并形成较强市场控制力的公司，将会赢得一定的先发优势。从安踏公司零售业务拓展战略及上市后中小企业融资计划来看，其在零售业务的扩张成效，将会提升其在中国本土体育用品市场的控制力，进而有可能影响到全球各体育用品厂商在中国市场的竞争格局。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。

　　三问安踏：激烈的竞争中运动品牌颠峰于何处？

　　在互联网上搜索，基本上找不到安踏公司经营的“负面”报道。安踏很成功了是吗？答案是“还不够高”——安踏总裁在接受一记者就“你觉得自己站得够高吗？”提问时，如是回答。2007年4月，2006年度中国市场商品销售统计新闻发布会将在人民大会堂隆重召开，安踏在运动鞋市场上连续六年创造了销量第一的好成绩；安踏总裁也刚获“中国十杰青年”不久。而最近安踏开拓海外市场，计划斥巨资开设运动城等的报到也开始见诸报端。

　　可以这样讲，运动品牌的激烈竞争并不亚于家电市场，单单从这些泉州本土品牌，我们就可以强烈感知——安踏、三六一度、亚礼得、特步、德尔惠、CBA、乔丹、鸿星尔克、爱乐、露友、名足等等，而单就晋江陈埭镇一地，鞋业公司不下2000家。

　　一问安踏——发展模式之问

　　核心提示：笔者想质疑安踏的是，在专业体育形象上，NIKE已经是体育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是这个模式的学习者，那么安踏将要凭借什么来“跟随并挑战着”？

　　伴随着“永不止步”理念的提出，众多业内人士纷纷认为安踏开始重新回归定位“专业体育”形象。尽管在许多报到可以看到安踏总裁丁志忠的如下表示：“安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。”运动时尚是丁经常提及的一个核心理念。

　　明确的一个核心理念对于一个想成为世界运动品牌，至关重要。“专业体育”形象似乎能给品牌一个永续的品牌宣传载体——体育运动，体育精神，体育赛事，体育营销，把由体育提炼而来的积极精神与品牌相关联。是的，这样似乎是正确可行的，而且是品牌有了“根正苗红”的体育气质。然而，不提NIKE、ADIDAS、REEBOK、PUMA、CONVERSE，甚至李宁已占据运动品牌的高端位置，“不幸”的是NIKE、ADIDAS已经成为运动的两个精神信仰，一个是篮球，一个是足球。一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。

　　可以这样讲，是NIKE创造了这样的“三叶虫”发展模式——只精于自己所长，其它的外包给其它公司。众所周知，NIKE公司虽然是世界运动鞋王，但是公司本身并不制鞋，专注于研发设计与品牌经营，生产由OEM工厂完成，成绩斐然。自从安踏开始走上品牌经营路，通过OEM外包，迅速做大，这也就是安踏正常情况下采取的策略。事实上，安踏在国内也有了十几家OEM工厂。一种模式在一家企业取得成功，并不意味着其它企业、其它国家的企业也能运用自如。从1997年中国男装第一品牌彬彬的第一宝座就被雅戈尔夺走了，事实上彬彬开始失去优势的开始正是其领袖郑先生彻底推行“NIKE模式”的开始。而它的同城对手雅戈尔反其道而行之，全面介入面料纺织、生产制造、服装商业整条供应链，成绩卓越。

　　笔者想质疑安踏的是，在专业体育形象上，NIKE已经是体育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是“NIKE模式”学习者，那么安踏将要凭借什么来“跟随并挑战着”？

　　如今的运动品牌都深刻理解重大体育赛事赞助的重要性，都知道顶级品牌代言人的策略的重要性，那么在必须“一掷万金”的赛事赞助与优质体育品牌代言人极为紧缺的情况并且国内企业又不擅长于“预测”与快速抢夺代言人的情况下，安踏有几分的把握能取得怎样的胜利？几年之内进入全球运动品牌10强，安踏有多少可能？不做世界的耐克，要做世界的安踏。这样的口号固然响亮，而安踏又有多少底气？

　　据悉安踏2006销售业绩20几亿人民币，耐克2002年创收107亿美元，并已以3.05亿美元高价收购另外一个运动产品品牌——CONVERSE(匡威)；2005年8月份，体育用品行业都在关注一个惊人的消息，即欧洲最大的体育用品制造商德国阿迪达斯斥资30余亿欧元收购美国锐步公司。

　　差异化例来是企业重要战略手段之一。众所周知，原先世界运动品牌的领导者是ADIDAS，但是耐克凭借美国慢跑的兴起——非专业体育运动而一举超越它；百事可乐对可口可乐的挑战策略就更加能显示这个重要的战略，百事就是用“年轻一代的选择”来抢夺可口的消费者。再来看这样的一个例子，CONVERSE是帆布鞋的代名词，原先它的产品也经常与体育相联系(甚至现在)，但是它开始了解到它的布鞋产品在体育功能上远不如运动鞋之类，并紧抓“帆布鞋=流行”这一理念，聘请徐静蕾代言，把它往“流行、时尚休闲”上来推广她的品牌理念。
　　德尔惠与特步又是后起之秀。一个搞“娱乐营销”，一个推行“时尚运动”，虽然被一些所谓

　　品牌专家诟病——不走专业体育形象，而走娱乐营销之路，会“乐”不长时间，“乐”不起来。他们能从当地几千家鞋业公司脱颖而出，就说明他们的品牌差异化策略是正确的，至于是否改变策略或是强化“娱乐营销”则有待商榷。

　　对于运动品牌市场，有一个不容忽视的趋势，运动品牌休闲化。虽然华尔街的一些所谓投资家在攻击李宁摇摆于“运动”与“休闲”之间。而事实是跨国公司的品牌运作看似“专业体育”，但是我们走进他们的专卖店，产品休闲化非常严重，——有多少消费者购买运动品牌服饰是为了“专业体育”或“体育运动”？而在“舆论”上，却用那些个投资家言论来误导中国运动品牌。当今的运动品牌市场，流行这样的说法“概念向左、功能向右”。是的，消费者都喜欢运动的概念，而其实产品用于运动的是极少的情况。当然，我们得去迎合消费者。

　　二问安踏——经营创新之问

　　核心提示：安踏曾经的优势随着同城企业逐渐完善的网络、精细化品牌经营，慢慢消退。

　　虽然安踏总裁至今否认安踏成功是因为广告，但是在安踏公司的发展史上1999-2000的孔令辉代言策略运用，是绝对不可忽略的一笔。该策略运用上并非那些有“追捧嫌疑”的品牌专家所言，独树一帜。翻开NIKE或是adidas的企业史，这样的品牌运作策略，显而易见，值得一提的是安踏总裁能力排众议，“第一个”花巨资请孔代言。其实这对于当时的安踏也是必要的，那时安踏在当地在实力规模上排名并不靠前，靠着传统的海外贸易做大，它前面有着太多的竞争对手。

　　安踏的体育明星代言策略，其实就是差异化战略的开始。市场的差异化，把主要精力由海外代工市场转向国内市场；当其它公司还没有高端代言、电视传播的营销意识时，安踏开始了，这就是经营创新或是差异化，开创了晋江运动品牌的模式创新。模式的创新最有杀伤力，每一种创新都可以改变竞争的格局。

　　是的，安踏的成功并不仅仅是广告。我们从安踏总裁助理叶双全先生在中国商业联合会主办的“首届工商领袖企业高峰论坛”上关于《品牌的的发展和渠道建设》演讲，可以得知，安踏取得今时之成就的关键是在渠道的建设。从2001年开始，“经过3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆盖全国(县)市级城市以上的专卖网络，也基本上我们达到了在我们的行业里最大覆盖率的专卖覆盖”。在本土运动品牌刚刚意识到中国也是运动品牌巨大的消费市场之时，安踏的渠道已布满全国。随着安踏在巨额的、持续的赞助与广告传播，品牌快速拉动消费，而全国覆盖的渠道产生了强大的呼应与支持，再加上价格与国际品牌有相当的差距，更适合中国的青少年的消费水平。安踏运动鞋市场占有率几年居国内第一也就不足为奇。

　　市场一直在变，企业也一直在变。

　　最近泉州本土营销做得轰轰烈烈的品牌不是安踏，而是三六一度。“‘三六一度击败耐克’——2006年11月，在央视2007-2008体育赛事直播节目合作伙伴赞助权的争夺中，三六一度获胜”，“腾讯网牵手361°，拉开08体育营销序幕”类似的营销声音不断传来。而今年三六一度在南京举行的“冲刺2007”订货会上，其规格之高，经销商数量之多及对品牌前景信心之足，渠道建设与覆盖之快速，足以让安踏品牌总监感到惊讶。

　　这只是一个缩影。安踏曾经的优势随着兄弟企业逐渐完善的网络、精细化品牌经营，慢慢消退。的确，在原材料的供给和开发上，晋江的制鞋企业共用一个系统，产品基本上是一个模式，广告是一个模式，市场推广也是一个模式，都是在同一个原材料基地供应下形成的。安踏的其它优势在哪里？

　　事情并没有这么简单，上述事情发现进行之时，安踏的中低端市场面临着自众多晋江本土企业的攻击和市场的蚕食。还不止这些。当李宁发现安踏市场份额直逼李宁的时候，李宁自然不会听之任之。李宁营销总监王鹂表示，以前李宁公司没有意识到低端市场的重要性，这是个战略失误。李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱，舒适装备卖得非常好，现在已经断了货；第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店——李宁开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后采用“起跑线”鞋店来阻击它们。李宁营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。

　　三问安踏——增长战略之问

　　核心提示：安踏发展到当今的这样一个规模，再单纯依靠品牌经营策略，恰当的时间内做大的可能性有多大？

　　安踏公司是在采用很多有智慧的增长策略，比如依靠品牌经营，通过OEM外包，迅速提高产能；开展特许加盟，做大品牌；注重研发，“技术立企”并希望求得长久的发展后劲；持续的、大手笔的品牌经营投入与体育赛事赞助等等。安踏公司对外公布的最新战略包括研发设计(比如在韩国成立设计中心)、渠道建设(比如斥巨资在一线城市建设旗舰店)、海外市场战略(俄罗斯及新加坡、韩国、菲律宾等东南亚国家)等等。其实安踏做得很好，但是还不够。

　　这些策略不足以支持安踏成为全球10强运动品牌之一。那么，安踏需要什么样的战略？

　　诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。

　　我们先来看看中国最有代表性的企业——海尔公司的增长之道。海尔公司最为显著的2种资本运作，一个是股权中小企业融资，——1993年海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后被运用于冰箱项目，海尔冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍。可见，充裕的资金是企业实现快速增长(扩张)之路的关键；另一个是资产并购重组——这就是著名的“激活休克鱼”理论的践行——十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。典型案例是海尔兼并“硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面”的青岛红星电器公司，该公司资产4亿元，与青岛电冰箱厂齐名。

　　通过这两种显著的资本经营，海尔快速做大、做强。

　　安踏发展到当今的这样一个规模，再单纯依靠品牌经营策略，恰当的时间内做大的可能性有多大？据悉，安踏已有上市的计划。中国品牌之都晋江是有着数千家的鞋业公司，它们规模不大却又各自为战。如果安踏能够学习海尔以品牌为纽带，进行资源的整合，那么无论对于提升安踏实力与缓和运动鞋市场的激烈竞争都有相当的好处。李书福的业务曾经涉及制造摩托车与汽车，其一兄弟也是。后来，它的兄弟把汽车制造资源转给李，李则把其它资源转给他的兄弟。这样对内则减少了不必要的竞争，对外则分别增加了竞争的实力。

　　其它——安踏印象

　　去年曾读过一本关于王石的传记。里面有一件事，印象比较深——王石去拜访海尔公司的张瑞敏。太具体的时间记不清了，大致是张给了王一段时间，张在规定时间内出现，而在给定时间的最后一二分钟，张看表，然后不顾王刚激起的对话热情，不差分秒的情况下离去，他的车往门口缓缓驶来。王惊讶于张之于海尔公司流水线上准时无误的运转，而且它感受到只要进了海尔公司，谁都象流水线上的零部件准时运转。

　　曾有一次机会，见到安踏品牌总监。定的时间是9点，笔者到安踏公司是8点45分，当然抵达品牌管理中心时已然9点2分，还暗自责怪，因为“没有任何借口”。后来，见着这位管理着“领跑中国级”运动品牌的总监，时间已近10点。当然，见面与道别之时，徐先生一再表示歉意。我想，这就是差距吧。

　　另外，安踏虽然所处是世界级鞋业制造基地，但是对于运动品牌运营，更为重要的是研发、企业管理、品牌经营。而研发与品牌经营、公司运营管理及以后所需的金融方面等等的高级人才，对于这个晋江人暗自陶醉的世界级制造基地，还是极度溃乏的。李宁把公司总部由广东移师北京，美特斯·邦威把总部搬到上海不是没有理由的。

　　安踏一路走好。

　　安踏体育简介：

　　安踏体育为中国领先的品牌运动服饰企业之一，主要从事设计、开发、制造和行销安踏体育品牌运动服、运动鞋及配件。本集团透过分销商管理旗下遍布全国的零售店铺，已在中国建立广泛的分销网络。本集团注重品牌价值，并透过不同媒体广告、中国顶级体育联赛及优秀运动员的赞助，配合其他营销策略建立安踏体育产品的知名度。安踏商标被中国国家工商行政管理总局商标局评为「中国驰名商标」之一，运动鞋市场占有率综合指数更连续六年在中国荣列第一。同时，本集团与国际体育用品品牌合作，发展零售业务渠道拓展及管理。