一、早期发展，不断创新，领导潮流

    在A＆P公司100多年的经营历史中，它始终为顾客的利益着想，紧随时代的步伐和市场的变化，实现了变中求通，稳中求胜的企业经营典范。因此，回顾它在成长历程中所经历的三部曲，可给我们若干启迪和遐思。A＆P的创始人是哈赫特。1859年，哈赫特与一个朋友合作，开设了一家小小的红茶铺，经销中国与日本的红茶。开店不久，哈赫特就发现，茶叶从中国、日本贩到美国，最后到达消费者手中时，要经过中间商、批发商、零售商等几道环节的层层盘剥，价格从进口到卖给消费者，起码要增长一倍半。哈赫特心想，要想做长久生意，就应该多为顾客的利益着想。为了排除中间环节的层层加价，何不直接进口茶叶提供给消费者呢？这样，红茶的价格至少可以降低一半，生意也就会兴隆起来。

    哈赫特想到做到，很快把想法付诸了实施。效果果然不错，顾客们都挤到他的商店购买茶叶。很快，他不得不在同一条街道上开了第二分号。不到五六年，就扩大到25家分店，其经营范围也从仅经营红茶扩展到包括咖啡、面包、奶油等食品。到1880 年已建立起100 家分店，1900年已达 200 家。哈赫特和他的A＆P获得了巨大的成功。但这只是A＆P的开始，真正的大规模发展还要靠哈赫特的儿子约翰。约翰是哈赫特5个儿子中最杰出的一个。他不但精力充沛，而且深谋远虑。A＆P能成就今天的伟业，离不开约翰高超的经营思想、技巧和艰辛的努力。

    1912年，约翰向父亲提出了创办简易商店的设想，即在各地开设一个设备简易但朴素大方、整洁卫生的小商店，每个商店只需一人管理。这样的商店有许多好处：投资少、风险小；可以在有生意的地方开设，比较灵活方便；有助于贯彻“薄利多销”的经营原则。

    一开始，约翰的父亲有点不同意。但在经翰的一再要求下，父亲勉强答应他，但只给他3000美元作试验。

    于是约翰就在A＆P一家大商店的不远处试办了一个简易商店。它既无店名，规模又小，但非常整洁卫生，且食品价格比哪家商店都便宜。不到半年，这家简易商店几乎把所有的生意都吸引过来，差点使原来的那家商店关门。试验的极大成功使父亲大吃一惊，于是同意A＆P大量开办简易商店。这种简易商店简单、经济、节约成本、灵活方便，能够迅速地扩张发展开来。约翰在当年就办起了480家这种小店，到10年后的1922年，增加到7350家。截止到1930年，A＆P已拥有15737家这种简易商店。

    约翰的经营原则是“薄利多销”，时刻替顾客着想。为了保证“薄利多销”，除了在采购时尽量想办法降低成本外，最重要的是采取硬性规定，杜绝中间环节获得过多的不合理利润。他规定，连锁商店售出的货物只能获取1％的利润，否则，该商店的经理就要被解雇。直到今天，A＆P 的利润率也没有超过1.1％，这是A＆P长期受到顾客信赖、生意长兴不衰的奥秘所在。1936 年，在前进道路上一直畅行无阻的 A＆P 公司遇到了严重的挫折，它的营业额急剧下降，公司处境异常艰难。这一方面是受30年代末世界性经济大危机和美国反托拉斯法的影响，更重要的方面则是商业流通领域出现了革命——超级市场的兴起。超级市场有许多远远胜过简易商店的优点：大多设在街市繁华之处，顾客购物比较方便；拥有宽敞的营业大厅和供顾客们随意挑选的众多排列在货架上的商品；由于采取自选，减少了售货人员和其他管理人员，经营成本较低，因而价格比较低廉。超级市场的冲击，使 A＆P原有的简易商店因不能与之抗衡而陷入濒临破产的境地。约翰是一位商业管理方面的奇才，因而很快看清了形势。为了摆脱困境，他果断地决定，应尽快地引进超级市场这种全新的经营方式。他认为，消费市场发生了巨大的变化，能否及早地适应是关系到A＆P生死存亡的大事。只有全面转变为超级市场，A＆P才能避免瓦解的命运。
从1936年，他开始对1930年已有的15737家连锁简易商店进行大规模的改组和变革，向超级市场转变。到1943年，完全转变成了近5000家超级市场。

    超级市场一个比一个现代化，流通领域的革命如火如茶。正是由于约翰的经营才能和变革勇气，才使得A＆P在恐慌与不景气的废墟中，充分吸收了超级市场的营养，又很快成长为一棵参天大树，独执美国超级市场之牛耳。A＆P的总部设在纽约，是整个公司的指挥中枢。它的7个事业部，统筹管理遍及全国的近500O家超级市场。总部的职责是：确定经营目标并为开拓新的超级市场而选定地点；勾通信息，交流情况；制定价格政策和采购政策，制定经营方针。整个公司采取严格的中央集权管理体制。近 5000 家超级市场，从商品的采购、价格的制定、到广告宣传等，都统一服从于总部的指挥与协调。

    A＆P 从小小的红茶铺开始，到拥有近 5000 家连锁超级市场，已成为世界上最大的食品零售业的长城。它在全美拥有 11 个咖啡烘烤工厂，36 个面包制造厂，5家鲑鱼厂，3家法国蕃薯厂和1个专门印制商品目录和广告的工厂。它所拥有的超级市场占全美的 1/3。庞大的综合性食品流通王国已经建成。

    二、百岁高龄，老牛拉车，蹒蹰不前

    A&P公司在其百岁之后也曾历经了一段举步维艰的日子。20世纪60年代，该公司在美国超市领域的食品销售市场占有率从10%降至6%，利润从5700万美元降至5000万美元。1975年公司亏损达1.57亿美元。在整个60、70年代，A&P公司的主要竞争对手均快速成长，只有该公司徘徊不前。
   
    50年代，A&P投巨款建立了自己的大型食品加工厂，该厂面积13.9万平方米，蔚为壮观，可以说是当时美国最大的食品加工厂。公司的目的是实施高度一体化的经营，自己生产食品贴上自己的商标，在自己的超级市场销售。60年代该厂落成。建成之日，正是A&P公司衰落之时，工厂成为A%P公司的负担，耗费了公司大量的资金与精力。
   
    1978—1981年，公司连续亏损4年。1979年在A&P公司陷入困境之时，德国最大的零售商腾格曼公司购买了其50%的股权，实施了对A&P公司的改组，以谋求A&P的复兴。

    A&P公司20世纪中期衰落的主要原因是：
   
    1、市场竞争激烈，A&P公司没有采用有效的竞争手段和策略来面对激烈的市场竞争，在竞争中处于劣势。

    2、经营战略失误，A&P公司不顾市场和企业的实际，盲目投资建立一个大型食品加工厂，耗费了该公司大量财力和精力，造成连锁经营的人、财、物力的缺乏。

    3、缺乏高明的经营者、合理的经营方式和有效的管理手段，这是造成该公司竞争失败的重要原因。

    三、近期复兴，紧跟时代，返老还童

    为了使A&P重新振兴，公司重金聘用了美国另一大型超市连锁店的总经理吉姆?伍德。伍德上任后，实行大刀阔斧的改革，甩掉破旧的包袱，轻装上阵。一是实施店铺改造与扩张兼并活动。二是开展多种业态经营。三是实施管理改革，降低工资成本水平。四是在产品策略上，增加适应现代生活方式的商品，以满足顾客一站购齐(OneStopBuying)的需要。五是注重规划。公司制订了明确的销售计划和利润目标，并具体落实到分店经理上，使分店经理承担利润及销售责任，对计划完成好的分店经理，实行奖励。六是采用现代计算机及电信技术，提高营运效率，降低经营成本。
 
    此外，A&P的店铺形象与广告也独树一帜。其新的店铺以全新势态出现，崭新、明亮、以黑白两色为主的店铺成为主流。新店铺的设计包括规划、建筑设计、灯光照明、装饰设计、图形设计、商品陈列等一系列方面。店铺布置完全可以从店外看得见，顾客透过巨大的海洋食品和鲜肉的图案前所堆积的新鲜蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墙壁上的大型图片提供了许多可从店内任何角度看到的模型，这些图片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反复指示。A&P的广告已成为公司的有力竞争武器。北美洲最大的广告生产机构归A&P公司的总部所有，其印刷机构不足最大的，而在技术上是领先的。在美国的50家大连锁企业中，A&P是唯一一家全部自己承担广告印刷的公司。伍德挂帅后，公司开始为所有分店提供广告设计和制作服务。现在该公司的广告讧设计也各分店自行完成并随时变更广告的颜色和内容，整个公司的广告资料、广告设计由电脑网络连接，使广告成为灵活而富有竞争力的武器。

    通过一系列重拳出击，A&P公司终于走出低谷，重新焕发出活力。1985年公司销售额达66亿美元，税后利润8829万美元,1990年销售额高达113亿美元，税后利润1.5亿美元。